Le diagnostic de capacité
Le diagnostic de capacité d'OHA est un diagnostic organisationnel qui lit ce que le travail coûte aux personnes qui l'accomplissent, à travers les cinq charges. En trois à quatre semaines, il donne aux RH et à la direction une mesure de référence, la charge qui domine et une recommandation prête pour le budget.
Il mesure la capacité et la charge, pas le ressenti. Le diagnostic sépare la charge en cinq types : décisionnelle, cognitive, émotionnelle, relationnelle et administrative, parce que chacune appelle une réponse différente. Une équipe peut sembler correcte en volume alors qu'une seule charge est au point de rupture.
OHA lit l'organisation à trois niveaux : le gestionnaire, l'équipe, et les structures qui rendent l'un ou l'autre viable ou impossible. Les constats les plus utiles se trouvent généralement entre les niveaux. Le diagnostic peut se faire auprès de gestionnaires, d'employés de première ligne, ou des deux.
Le volume, la portée et la réversibilité des décisions qu'un gestionnaire assume. Elle augmente quand les décisions sont fréquentes, conséquentes et prises sans voie d'escalade claire.
La demande imposée à l'attention et à la mémoire de travail par les interruptions, les changements de contexte et l'information non structurée. C'est ce qui rend lent un gestionnaire pourtant compétent.
La pression liée à l'absorption de l'incertitude, des conflits et de la détresse des autres au nom de l'équipe, plus lourde en période de restructuration, de licenciements et de transformation.
Le nombre et la complexité des relations qu'un gestionnaire doit entretenir activement : équipe, pairs, dirigeants, clients et partenaires transversaux.
Reddition de comptes, approbations, travail dans les systèmes et conformité de processus qui déplacent le travail de leadership sans en produire la valeur.
Une mesure de référence et une recommandation. La référence montre où se situent aujourd'hui la capacité, la charge et le risque chez les gestionnaires ou les employés de première ligne participants, et non où vous présumez qu'ils se situent. La recommandation est précise et prête pour le budget.
Le diagnostic s'ouvre par une évaluation de référence de la capacité de la cohorte participante et par des entrevues avec la direction et les parties prenantes. Le diagnostic de la charge nomme ensuite celle qui consomme la cohorte et le seuil où chacune produit une démission, une erreur coûteuse ou une réclamation.
Le diagnostic est le point de départ de la méthode. Rien n'est prescrit avant qu'il ne soit fait : l'intervention est délimitée par la charge qu'il a trouvée, pas par un programme générique. Le Capacity Circle™ de 90 jours porte ensuite ce constat dans le travail.
Les cinq étapes de la Méthode OHA
Nous mesurons la capacité actuelle de la cohorte participante avant de proposer quoi que ce soit.
Nous nommons la pression précise qui entraîne le coût, et le point où elle devient du roulement.
Nous intervenons sur la charge mesurée, dans le rythme opérationnel, pas lors d'une retraite.
Nous élevons la capacité au-delà du niveau de référence, puis bâtissons la compétence par-dessus.
Nous remesurons par rapport à votre propre référence et présentons le résultat à votre direction.
Dans le Capacity Circle de 90 jours qui suit le diagnostic, OHA refait la même mesure au jour 90 et la compare à votre propre référence du premier jour. Votre direction reçoit alors un compte rendu de ce qui a bougé et de ce qui n'a pas bougé, ainsi qu'une recommandation précise fondée sur les données de votre cohorte. Le cycle reprend au nouveau niveau de référence.
Le compte rendu porte sur les résultats, pas sur la participation. Il tient donc en discussion budgétaire : il compare deux mesures de la même chose. Il répond à trois questions.
Les trois questions auxquelles répond la remesure
Aux personnes qui portent la question et le budget : les directions des ressources humaines, les CHRO, les responsables de l'apprentissage et du développement, et les dirigeants qui doivent savoir où va la capacité avant de financer un programme.
C'est par là que la plupart des organisations commencent, avant un programme de cohorte ou un partenariat annuel. OHA est établie à Toronto et intervient en français et en anglais.
Chez OHA, le diagnostic organisationnel est le diagnostic de capacité : une lecture mesurée de la charge que le travail impose aux personnes, à travers les cinq charges, qui se termine par une mesure de référence et la désignation de la charge dominante. Il lit ce que le travail coûte, pas ce que les gens en ressentent.
Un sondage d'engagement demande aux gens ce qu'ils ressentent à travailler ici. Un diagnostic de capacité demande ce que le travail leur coûte à accomplir, et les deux lectures peuvent diverger un temps. Un score d'engagement peut donc sembler stable pendant que la charge s'accumule.
Un PAE est la couche de réponse : il soutient les personnes qui ont besoin d'aide. Le diagnostic intervient plus tôt, sur la charge qui les y mène, et s'ajoute au PAE et au soutien clinique sans jamais les remplacer.
Il dure de trois à quatre semaines. L'investissement est communiqué sur demande : réservez un diagnostic de capacité et la discussion commence là.
