Surcharge de travail : cinq signes que votre équipe est en surcharge

Qu'est-ce qu'une surcharge de travail, et en quoi diffère-t-elle d'un trimestre chargé?

La surcharge de travail, c'est le sentiment durable d'avoir plus à faire que le temps, l'attention et l'énergie disponibles ne le permettent. Un trimestre chargé finit et les gens récupèrent; la surcharge, elle, s'installe quand l'exigence dépasse sans cesse la capacité de récupérer. La CNESST décrit la charge de travail élevée, ou surcharge de travail, comme un facteur de risque présent dans tous les milieux de travail, et la définit par l'impression d'avoir trop à faire.

Cette définition compte pour un gestionnaire. Le ressenti n'est pas une plainte à contredire : c'est une information sur l'écart entre ce que le rôle demande et ce qu'une personne peut porter, et on peut le lire dans le travail avant qu'on le dise à voix haute.

Deux choses distinguent la surcharge de la pression ordinaire. Elle dure des semaines, pas des jours. Et l'effort ne la dissipe pas : la personne travaille plus fort et la pile ne diminue pas. Un bon test consiste à se demander si les heures supplémentaires rapportent quelque chose. Si une semaine de soirées n'a pas fait reculer l'arriéré, il s'agit probablement d'une surcharge plutôt que d'un pic d'activité.

Quels sont les signes qu'une équipe est en surcharge?

Cherchez cinq choses. Chacune renvoie à une charge du cadre des cinq charges d'OHA. Des décisions reportées ou rouvertes à répétition indiquent une charge décisionnelle. Un travail de fond qui n'avance que le soir, ou des erreurs dans des tâches faites cent fois, indiquent une charge cognitive. Un gestionnaire qui s'est replié du contact avec l'équipe, ou qui évite la conversation difficile, porte peut-être une charge émotionnelle. Des rencontres individuelles devenues de simples mises à jour de statut, et une équipe qui attend la contribution d'une seule personne, indiquent une charge relationnelle. Des files d'approbation portées par une seule personne, et les mêmes données saisies dans deux systèmes, indiquent une charge administrative.

Lisez le motif d'ensemble, pas un signe isolé. Les cinq charges permettent de poser une meilleure question que « est-ce que tout le monde est occupé? » : de quelle charge s'agit-il?

Le bilan ci-dessous prend environ une minute. Il utilise cinq des dix énoncés de l'autoportrait de capacité d'OHA, un par charge, pour que vous voyiez les cinq côte à côte.

Pourquoi la surcharge relève-t-elle le plus souvent de la conception du travail plutôt que des personnes?

L'Organisation mondiale de la Santé décrit l'épuisement professionnel (burn-out) comme un syndrome résultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas été géré avec succès, et précise qu'il s'agit d'un phénomène lié au travail et non d'une maladie. Le mot à retenir est « géré ». La cause se trouve dans le milieu de travail : la réponse doit donc inclure le travail lui-même.

Un atelier de résilience apprend aux gens à porter une charge. Il ne retire pas une étape d'approbation, ne fusionne pas deux rapports et ne confie pas une décision à la personne qui devrait la prendre. Les deux ont leur utilité. Un seul modifie ce que le poste exige, et c'est la partie qu'un gestionnaire peut souvent déplacer dès ce trimestre. Un atelier de résilience fait partie de notre approche du stress au travail seulement une fois la charge nommée.

Que doit faire un gestionnaire en premier pour alléger la charge de travail?

Choisissez une seule charge, pas cinq. Le bilan vous montre laquelle ressort le plus; choisissez ensuite un changement structurel qui lui correspond. Pour la charge cognitive, protégez deux blocs de temps sans interruption dans la semaine et supprimez les rencontres récurrentes qui se terminent sans décision. Pour la charge décisionnelle, écrivez qui décide de quoi, et à quel moment une décision peut être rouverte. Pour la charge administrative, dressez la liste des rapports et des approbations du rôle, puis retirez-en ou réaffectez-en un.

Fixez ensuite une date. Refaites les mêmes énoncés dans environ quatre-vingt-dix jours, la durée du Capacity Cycle d'OHA, afin de comparer des choses comparables. Ces gestes sont conçus pour aider, et un score inchangé est aussi une information : le changement apporté n'était pas celui qui consommait la capacité.

Dites à l'équipe ce que vous changez et pourquoi, en une phrase, avant de le faire. Des gens sous charge interprètent le silence comme une charge de plus à venir. Un changement nommé, une date nommée et la promesse de reprendre les mêmes énoncés sont un petit geste de prévisibilité, et la prévisibilité est souvent la première chose qu'une équipe en surcharge a perdue.

Et si c'est vous qui êtes en surcharge?

Le rapport 2026 de Gallup sur l'état du milieu de travail mondial établit l'engagement des gestionnaires à l'échelle mondiale à 22 % en 2025, contre 31 % en 2022, et constate que, à l'échelle mondiale, les leaders sont plus nombreux que les contributeurs individuels à déclarer avoir ressenti beaucoup de stress la veille, avec un écart de sept points. Les gestionnaires portent leur propre charge pendant qu'ils lisent celle de leur équipe. Pour comprendre pourquoi l'épuisement des gestionnaires s'accumule silencieusement, lisez le texte connexe.

Un gestionnaire dans cette situation voit souvent mal la surcharge de son équipe, parce que les mêmes signes apparaissent dans son propre agenda. Demandez à un pair ou à votre partenaire en ressources humaines de répondre au bilan à votre place, ou faites-le ensemble. Nommer la charge est un geste plus petit que de la corriger, et c'est lui qui rend la prochaine étape visible.