Sécurité psychologique au travail : ce que votre équipe ose dire

Qu'est-ce que la sécurité psychologique, et qu'est-ce qu'elle n'est pas?

La sécurité psychologique est d'abord une croyance sur les conséquences. La définition d'Edmondson vise une équipe, pas une organisation entière : la croyance est partagée, et elle porte sur le fait qu'il est sûr de prendre un risque interpersonnel, comme demander de l'aide, exprimer un désaccord ou admettre une erreur. Cette croyance, note-t-elle, est le plus souvent tacite : on la tient pour acquise et on en parle peu. Voilà pourquoi une équipe peut se croire en sécurité, ou ne pas s'y croire, bien avant que quiconque le dise.

Le CCHST la décrit par ce que les gens se sentent capables de faire : faire valoir leurs intérêts, poser des questions, demander une rétroaction, signaler des erreurs et des problèmes ou proposer de nouvelles idées sans craindre de conséquences néfastes pour eux-mêmes, leur emploi ou leur carrière. Remarquez ce qui manque dans ces deux définitions : le confort, l'accord de tous et les attentes à la baisse. Elles disent si une personne s'attend à être pénalisée quand elle parle, non si la conversation est agréable.

Une notion voisine prête à confusion. L'Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) décrit le climat de sécurité psychosocial comme la position claire de la haute direction sur l'importance et la priorité accordées à la santé et à la sécurité psychologiques, y compris les politiques, les pratiques et les procédures de l'organisation. La sécurité d'une équipe se bâtit par le gestionnaire qui est dans la pièce. Le climat, lui, se décide plus haut.

Quels signes montrent qu'une équipe se sent en sécurité psychologique?

Les gens posent des questions devant les autres, signalent les problèmes tôt et avancent des idées qui pourraient être fausses. Le CCHST énumère ces gestes parmi ce que les employés se sentent capables de faire quand leur sécurité psychologique est protégée. Quand elle ne l'est pas, il décrit des employés démoralisés, menacés, désengagés et sous tension, qui jugent leurs conditions de travail ambiguës et imprévisibles.

Dans l'équipe que vous dirigez, cherchez du concret. Qui prend la parole en premier en réunion, et qui ne la prend jamais? Quand une échéance sera manquée, l'apprenez-vous une semaine avant ou le jour même? Les questions viennent-elles toujours des deux mêmes personnes? Quand quelqu'un signale une erreur, que se passe-t-il dans les dix minutes qui suivent? Une équipe qui n'apprend les problèmes qu'à leur arrivée vous indique comment ses membres évaluent le coût de parler.

Le bilan ci-dessous prend environ une minute. Il utilise cinq des dix énoncés de l'autoportrait de capacité d'OHA, un par charge. La charge relationnelle, soit l'effort d'entretenir les relations et de coordonner, est celle qui touche de plus près à ce sujet.

La sécurité psychologique améliore-t-elle le rendement d'une équipe?

La recherche la relie à l'apprentissage et au rendement, mais elle montre une association, non une cause. Dans l'étude d'Edmondson de 1999, menée auprès de 51 équipes de travail d'une entreprise manufacturière, la sécurité psychologique d'équipe était associée aux comportements d'apprentissage, et ceux-ci faisaient le lien entre la sécurité et le rendement de l'équipe. Il s'agit d'une seule entreprise, observée en 1999, et le devis ne permet pas de conclure que la sécurité a produit les résultats.

Une méta-analyse de 2017 parue dans Personnel Psychology, signée Frazier et ses collègues, est allée plus loin : elle a comparé les antécédents de la sécurité psychologique et demandé si celle-ci ajoute quelque chose au rendement dans la tâche et aux comportements de citoyenneté organisationnelle, au-delà de la qualité de la relation avec le leader, de la conception du travail et de la mobilisation. Le CCHST résume l'ensemble de la littérature dans des termes proches : quand la sécurité psychologique des employés est protégée, ils expriment une plus grande satisfaction, font preuve d'un meilleur esprit d'équipe et d'un meilleur rendement, et l'on observe moins de griefs et de conflits. Pour les facteurs voisins, lisez notre texte sur le repérage des risques psychosociaux au travail.

Gardez deux réserves en tête. Ces résultats décrivent des groupes, pas votre équipe, et aucune étude ne transforme un score en promesse de résultat. Un gestionnaire peut toutefois en tirer une direction : là où la sécurité est plus élevée, les équipes ont tendance à montrer plus de comportements d'apprentissage; le CCHST ajoute que les employés dont la sécurité est protégée sont plus enclins à faire valoir leur point de vue.

Comment un gestionnaire peut-il bâtir la sécurité psychologique?

Les données sur les comportements précis du gestionnaire sont plus minces que les conseils qui circulent, mais la méta-analyse de Frazier donne une direction. Dans ses résultats au niveau du groupe, la qualité de la relation avec le leader (corrélation corrigée de 0,39) et la clarté des rôles (0,51) étaient chacune liées positivement à la sécurité psychologique, et le soutien des pairs l'était plus fortement encore (0,57). Ce sont des corrélations, pas des recettes : elles indiquent où regarder, non que modifier l'une changera l'autre.

La liste de pratiques de gestion de l'INSPQ va dans le même sens. Elle comprend le fait de permettre au personnel de s'exprimer librement en réunion, de nommer les difficultés qu'on rencontre comme gestionnaire ainsi que ses besoins, et de donner à la santé psychologique du personnel la même priorité qu'aux objectifs de productivité et de qualité.

Concrètement, cela se résume à quelques gestes. Demandez l'avis des autres avant de donner le vôtre, et remerciez la première personne qui n'est pas d'accord. Dites ce que vous ne savez pas. Rendez les rôles et les pouvoirs de décision clairs, pour que personne n'ait à deviner à qui revient la décision. Quand une mauvaise nouvelle arrive, demandez ce qui s'est passé avant de demander qui. Choisissez ensuite un de ces gestes, annoncez-le à l'équipe en une phrase et refaites le point dans environ quatre-vingt-dix jours.

Quelle place occupe la sécurité psychologique parmi les cinq charges?

Ce n'est pas une charge en soi. Dans le cadre d'OHA, les cinq charges sont la charge décisionnelle, cognitive, émotionnelle, relationnelle et administrative : cinq types d'exigences qui pèsent sur la capacité d'une personne. La sécurité psychologique influence la façon dont une équipe les porte. Une équipe qui ne parle pas ne dit pas non plus qu'une étape d'approbation est devenue une file d'attente, ou qu'une seule personne est devenue le point de blocage.

Elle se dispute aussi le temps du gestionnaire. Une semaine absorbée par la coordination laisse peu de place à la conversation de dix minutes où quelqu'un soulève une inquiétude. C'est pourquoi le bilan ci-dessus évalue les cinq charges ensemble : si la charge relationnelle ressort haut, le premier geste est peut-être de libérer du temps, plutôt que d'ajouter une conversation.